Поняття та сутність менеджменту

виробництва з усталеним стабільним асортиментом продукції при незначних змінах в технології. 4. ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ /див.рис.17./ Групування видів діяльності за дивізіонально-організаційною структурою здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна єдність з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності. Перехід до дивізіонально-організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбувається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам… (фінансова діяльність, розробка сратегії), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Переваги: 1. невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів 2. можливість вищого керівництва сконцентруватися на стратегії 3. підвищується якість рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми) 4. внутрішньо-фірмова конкуренція Недоліки: 1. дублювання функцій управління на рівні підрозділів 2. збільшення витрат на утримання апарату управління Сфера застосування: Дивізіонально-організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий. /див……./ 5. МАТРИЧНА ОСУ /див.рис.18(4.17)/ Матрична структура зявилася у відповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування фірми. Особливістю структур у такому типі середовища має бути високий ступінь адаптивності. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній ОСУ функціонують не лише постійно діючи підрозділи. Тут також формуються проектні групи, як тимчасові колективи. Співробітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів та повертаються в них після розформування своєї проектної групи. Переваги: 1. цей тип ОСУ допомогає досягти високого ступеню адаптації до зовнішнього середовища 2. наявність гарних механізмів координації поміж багатьма складними та взаємоповязаними проектами Недоліки: 1. обмежена сфера застосування 2. виникнення конфліктів на грунті боротьби за владу поміж функціональними керівниками та керівниками проектів.

2. Вибір типу організаційної структури /основи проектування ОСУ/ Вибір типу організаційної структури підприємства може здійснюватись за допомогою використання наступних методів: 1) метод аналогії полягає у використанні організаційних форм, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (середовище, стратегія, технологія, розмір, вік) по відношенню до проектуємої організації. 2) метод структуризації цілей передбачає опрацювання системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. 3) метод організаційного моделювання заснований на розробці різних варіантів можливих орг.структур для конкретних обєктівуправління з наступною їх оцінкою по виконанню цих критеріїв для данного обєкту. При цьому критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів орг. структури виступає можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.

Тема 5 : УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ. 1. Сутність орг. змін. 2. Процес орг. змін. 3. Проведення орг. змін.

1. Організаційна зміна це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації. Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо). Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи: - зовнішні повязані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники) - внутрішні частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації. Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які змінилися трьома способами: а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням. б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”. в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації. Сфери орг. змін: 1. сфера структурних змін /зміна ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю). 2. сфера технологічних змін (технологія, устаткування, робочі прцеси зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи). 3. сфера зміни людських ресурсів організації (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).

2. Сутність процесу орг. змін описується за допомогою моделі К.Левіна, яка включає в себе наступні 3 етапи: 1) РОЗМОРОЖЕННЯ це процес визнання необхідності змін 2) ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН тобто це самі зміни або процес здійснення змін 3) ЗАМОРОЖУВАННЯ підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи. В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна, процес орг. змін включає в себе наступні кроки: 1. визнання необхідності змін, що виступає наслідком: а) невдоволення робітників існуючим станом б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність, окупність витрат, обсягів продажу 2. визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають: а) збереження ринкового стану фірми б) вихід на нові ринки в) підвищення продуктивності фірми г) впровадження нових технологій 3. діагноз визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступних факторів: а) низький рівень оплати праці б) погані умови праці в) некомпетентне керівництво і т.д. 4. планування змін та вибір техніки змін: а) визначення затрат, які повязані із здійсненням змін б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін г) вибір техніки або способів здійснення змін 5. Здійснення змін 6. Оцінка змін Опір змінам. Основними причинами опору змінам є: 1) невизначеність перед здійсненням