Поняття та сутність менеджменту

- /розкриття/ - яка вимагає аби відправник був більш відкритим та свідомим у доведенні інформації до отримувача 2) стратегія “зворотнього звязку” стосується налагодження гарного зворотнього звязку. При цьому необхідно: а) згода однієї сторони результативно слухати б) згода другої сторони результативно викладати незрозумілу для першої інформацію Існує багато підходів і настанов щодо підвищення ефективності комунікації. 10 настанов ефективної комунікації Амереканської Асоціації Менеджменту 1. прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації 2. зясовуйте дійсну мету комунікації 3. приймайте до уваги всі елементи середовища комунікації як фізичні, так і людські (запитання типу: Що сказати, кому, як і коли сказати? завжди впливають на ефективність комунікацій) 4. спробуйте отримати допомогу від інших в процесі комунікацій (консультації з іншими особами) 5. слідкуйте за інтонаціями голосу при передаванні інформації так само ретельно як і за змістом повідомлення 6. передавайте як умога більше корисної інформації (Люди запамятовують такі повідомлення, які є короисними для них!) 7. відслідковуйте процес комунікації (звертайте увагу на зворотній звязок через запамятовування, розясненя) 8. підтверджуйте свої слова конкретними діями (коли менеджер вступає в протиріччє з самим собою, говорячи одне, а думаючи про друге і роблячи третє, він дискридитує свої власні вказівки) 9. враховуйте, що сучасні комунікації впливають і на майбутні комунікації 10. намагайтеся бути гарними слухачами (більше слухайте, менше говоріть)

Тема 7 : СИСТЕМА І ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ. 1. Поняття та процес контролю. 2. Види управлінського контролю. 3. Параметри ефективної системи контролю.

1. Контроль це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають Модель процесу контролю /рис.7.1.(22)/ Етапи процесу контролю: 1) вимірювання реального виконання процесів, що здійснюються в організації 2) порівняння результатів реального виконання із зазделегіть встановленими стандартами 3) реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів) Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення цілей і стандартів. Стандарти специфічні цілі, за допомогою яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони визначаються в процесі реалізації функції планування. 1.В процесі вимірювання виникають 2 запитання: 1) Як вимірювати? 2) Що вимірювати? 4 основні джерела інформації для вимірювання: а) особисті спотереження б) статистичні звіти в) усні звіти підлеглих г) письмові звіти підлеглих а) особисті спостереження забезпечують первинну інформацію і дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність без фільтрації інформації. Недоліки: 1) на них значною мірою впливає чуттєве сприйняття 2) вимагають значних витрат часу 3) вони призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри до них б) статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання компютерних технологій. Переваги: представлення в них інформації вже згрупованої, впорядкованої у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте статистичні відомості завжди обмежені. Вони, як правило, характеризують лише окремі хоча і ключові сфери діяльності організації. в) усні звіти здобування інформації на нарадах, в особистих бесідах, телефонних розмовах Переваги аналогічні особистим спостереженням, але при цьому: · виникає фільтрація інформації · для цього джерела характерним є швидке отримання інформації · гарний зворотній звязок · до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності г) письмові звіти підлеглих так саме як і статистична звітність, письмова звітність підлеглих не така швидка і більш формальна. Ця звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися Зазначені переваги і недоліки всіх методів вимірювання вимагають їх комплексноговикористання в практичній діяльності менеджера. Що підлягає вимірювання в процесі контролю? Деякі з сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності: напр. · напрямки або види діяльності підлеглих · задоволеність робітників власною діяльністю · виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера Інші обєкти контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так виробничий менеджмент має контролювати: 1) обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами 2) рівень якості продукції, що виготовляється 3) рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції 4) вмконання параметрів оперативно-календарного планування тощо. Внаслідок цього менеджерам часто доводиться приймати рішення самостійно щодо вибору обєктів контролю. При цьому використовується такий механізм: визначається значущість (цінність) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти. Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати субєктивні вимірники. 2.Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами. На етапі поррівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилення. Т.ч. на стадії порівняння менеджер повиненприділяти особливу увагу розмірам і спрямованості відхилень. 3.Реакція на порівняння. Заключний 3 етап процесу контролю це реакція на порівняння. При цьому менеджер може обрати будь-який з варіантів дій: а) нічого не робити б) корегувати діяльність підлеглих в) корегувати стандарти діяльності б) якщо джерелом відхилень були недоліки у діяльності підлеглого менеджер повинен відкорегувати діяльність підлеглого. Приклади таких дій: · зміна стратегії · зміна структури · зміна практики винагородження · зміна програм навчання · перепроектування робіт тощо Аби почати корегуючі дії менеджер має вирішити: 1) чи будуть ці дії оперативними корегуючими, що спрямовані на негайне виправлення ситуації 2) чи будуть ці “базові” корегуючі дії спрямовані на усунення причин та джерел винекнення відхилень. Ефективні менеджери намагаються завжди аналізувати відхилення, зясовувати причини, оцінювати переваги (або вигоди) їх ліквідації аби мати можливість зазделегідь відкорегувати дії підлеглих в) перегляд стандартів Можливі також ситуації, коли встановлені стандарти є нереалістичними (завищеними або заниженими). У таких випадках необхідно корегувати самі стандарти, а не діяльність, повязану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності є значно нижчими проти встановлених стандартів, то першою реакцією виконавців є посилання на завищені стандарти. Якщо ж стандарт є дійсно завищеним, а результати діяльності підлеглого значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер