Организационные фазы роста фирмы

- утверждает исполнительный директор «General Electric» Джек Велч (среди самых популярных менеджеров США он занимает почетное второе место после Ли Яккоки см.[5]. Поэтому вопросом первостепенной важности является способность компании активизироваться при любых изменениях, вместо того, чтобы допускать паралич в своей деятельности». В частности, именно эта компания разработала наиболее агрессивную стратегию завоевания таиландского рынка, и ее не остановило даже падение азиатских валют. Напротив, такой поворот событий привел к тому, что южнокорейские сырье и комплектующие стали гораздо более дешевыми, и компания срочно перепрофилировалась на местные поставки. Правда, возможным это стало лишь в результате многолетнего воспитания высших членов компании в лучших традициях корпоративной культуры: исполнительным директорам на местах была предоставлено максимальная свобода. Успешной признана и стратегия «Coca-Cola» на возникающих рынках. Эта компания считается ветераном борьбы с локальными финансовыми кризисами: 80% своей прибыли она получает именно за пределами США. Свой первый экзамен ей пришлось сдавать во время мексиканского кризиса 1994г. По мере девальвации национальных валют компания начала снижать цены на свою продукцию, для чего ей пришлось закупить или построить местные заводы по производству тары для напитков. Кроме того, именно эта компания в 1998г., оказавшись в убытках, всех же наскребла нужное количество миллионов, чтобы выкупить рекламное время на местном телевидении со скидкой 30%. А после того, как в результате уличных беспорядков в Индонезии было разрушено более 1000 точек розничной торговли, местные представители компании перешла на семейный подряд, завезя в страну в огромных количествах фирменные тележки для малого семейного бизнеса по продаже напитков. В целом вся эта стратегия привела к снижению доходов компании за позапрошлый год на 10%, но при этом количество покупателей увеличилось, и, соответственно, возросли объемы продаж. Компания «McDonalds» оказалась даже в выигрыше после всех финансовых неурядиц в Юго-Восточной Азии. Так, в Индонезии представители компании взяли в местных банках кредиты (разумеется, в национальной валюте) для строительства 80 новых ресторанов. После обесценивания рупии компания возвращала кредиты из расчета 20 центов за доллар. Более того, представителям «McDonalds» удалось даже выкупить паи во многих местных ресторанах, оказавшихся под угрозой банкротства. Способность достаточно быстро реагировать на происходящие изменения, по мнению аналитиков журнала «Fortune», непосредственно связана с низкоуровневой системой руководства. «Если бы для принятия решения необходимо было одобрение инициативы на всех 12, например, последовательных уровнях, то время для успешных действий оказалось бы безвозвратно потеряно», - считают они. Опыт компании «Gillette» в организации местного руководства, по мнению сотрудников журнала, поистине достоин подражания. Вопрос о том, кто должен возглавлять работу местного филиала, волнует руководство многих транснациональных компаний, но, похоже, именно фирме «Gillette» удалось найти наиболее оптимальное соотношение представителей местного населения и «импортного» руководства. На долю первых приходится не более половины руководящего состава местного филиала, еще 15% руководителей имеют американские паспорта, а остальные являются выходцами из третьих стран, успевшими уже поработать на двух-трех принципиально отличающихся друг от друга рынках. При этом только 10% всех повышений по службе в пределах фирмы «Gillette» может происходить строго по вертикали (когда повышаемый занимает место своего непосредственного руководителя). В остальных случаях при повышении используется принцип диагонали, при котором служащий получает более высокий пост в другом подразделении. Таким образом, времена «корпоративного империализма», при котором развивающиеся страны рассматривались лишь в качестве новых рынков сбыта, источников дешевой рабочей силы и дешевого сырья, прошли. Теперь преуспеть могут лишь те компании, которые расценивают возникающие рынки как колыбель коммерческих инноваций. Если мы будем это учитывать, то возможно, «утечка мозгов» смениться столь долгожданным притоком капитала.

Литература: 1. Barrow C. The Essence of Small Business. UK: Prentice Hall Int. Ltd., 1993. 197p. 2. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review. July/August 1972. 3. OConnor C.A. The handbook for organization change. London: McGrow Hill Book Co., 1993.-136p. 4. Захарченко В.И. и др. - Центры сопротивления переменам на фирме. Харьков: Бизнес-Информ.-1998.-N20.-с.76. 5. Никелс С., Макхью Д. и С. Постижение бизнеса. Тольятти: Изд. Дом «Довгань». 1996.-456с. 6. Приходько О. 25 компаний, которые восхитили мир/Зеркало недели от 06.11.1998.

Рисунок 2. Пять областей деловой активности фирмы

Рисунок 3. Пять внешних сил Таблица 1 Процентное отношение малого бизнеса в США [1, c.7] Процентное отношение

88,9 94,7 99,2 99,9Количество работающих (не более человек) 10 20 100 500

Таблица 2 Возраст 61209 фирм, разорившихся в 1987г. в Великобритании [1,c.9]

ВозрастВсе виды комбинацийПроизводствоОптовая торговляРозничная торговляСфера услугДо 1 года 2 3 4 5 Итого 6-10лет Более 10 лет Итого10,0 12,4 1,4 9,4 7,5 50,7 24,6 24,7 100,07,8 13,0 11,3 9,9 7,0 49,0 23,3 27,7 100,07,7 12,5 11,3 9,5 8,4 49,4 25,5 25,1 100,012,0 15,9 13,9 10,1 7,6 59,3 22,0 18,7 100,014,9 12,7 11,2 8,9 7,9 55,5 24,3 19,9 100,0 Таблица 3 Стадии роста фирмы

Возраст1 Создание2 Направление3 Делегирование4 Координация5 СотрудничествоСтрук-тураНеофициаль-ностьФункционали-зация Централизация Иерархичность ТоптаниеДецентрали-зация Вверх-дномФункциональ-ные обязанности Децентрали-зация Объединение в группыМатричные структурыСистемаНемедленная реакция по обратной связи с потребителемЦены Стандарты Бюджет Система оплатыПрибыль Доходы Управление исключением из правилФормальное планирование процесса инвестиций Жесткий контроль расходовОбъединение информа-ционных системСтили/ людиИндивидуальное создание образа предпринима-теляСтрогое безличностное руководствоПолное делегирование и автономияНаблюдениеОриентирован-ные команды Международный персонал Премия за мастерство Инновации Образователь-ный уровеньСилыФанатизм Реакции рынкаЭффективностьВысокая управленческая мотивацияБолее эффективное использование объединенных и местных ресурсовФормирование гибких поведенческих подходовКризис моментаКризис лидерстваКризис автономностиКризис контроляКризис финишной лентыУгрозыУправление от настроения Непререкаемый боссНерациональное разнообразие Громоздкая иерархия Отсутствие роста Топ-менеджмент Утрата контроля как следствие свободы Ограниченный подходБюрократия между подразделе-ниями, руководите-лями, направлениями деятельностиПсихологичес-кое утомление Порядок фаз

Большой

Размер бизнеса

Малый

Молодой Возраст бизнеса Зрелый

Рисунок