Организационные фазы роста фирмы

менеджеров всех уровней. Взаимодействия становятся жизненно необходимыми, и корпоративная культура принимает свои формы. Рост в этой фазе обычно заканчивается «финишной лентой», когда нагромождение правил и регламентирующих инструкций связывает получение результата в процессе реализации возможностей. Бюрократические правила подавляют инициативу и дальнейшее развитие. Кризис может быть продолжен (или обойден) путем внедрения организационных инноваций, небюрократических процедур планирования, структурной реорганизации. И еще одно отступление. Когда один из авторов этих строк стал начальником цеха на большом машиностроительном заводе, то другой, уже со стажем, начальник цеха его предупредил, что в этой должности целесообразным может быть пребывание в течение трех лет, не больше, - к тебе привыкают, тебя уже научились обходить, да и сам ты уже выдал больше, чем по жизни можешь. Фаза 5. Путь в обход «финишной ленты» состоит во внедрении на фирме новых форм сотрудничества и организации: создание целеориентированных команд, интегрированных информационных систем и др. Многие зарубежные фирмы реорганизуют свой потенциал в команды на создание определенного продукта (например, в автомобилестроении создается команда под выпуск определенной модели автомобиля). Следующим дополнением модели Грейнера может служить рисунок 2, где определены, на наш взгляд, пять главных областей деловой активности фирмы в современной рыночной среде. Им соответствуют пять внешних сил, влияющих на положение фирмы на рынке (рис.3). Приведем также характеристику пяти, на наш взгляд наиболее значимых, областей деловой активности фирмы на рынке (табл.4). Не секрет, что успех любой фирмы зависит от первого лица и его управленческой команды. Насколько не только сама фирма с ее стратегией адаптирована к изменяющимся условиям рынка, но и сам руководитель/руководство приспособлено на определенном этапе к процессу принятия решений (рис.4). Особо следует обратить внимание на пунктирный изгиб на пятой стадии.

Возможные варианты взаимодействия руководителя-организатора фирмы с его управленческой командой представим в часто используемой в менеджменте матричной форме (рис.5).

Рисунок 2. Пять областей деловой активности фирмы

Рисунок 3. Пять внешних сил

Таблица 4 Пять областей деловой активности фирмы

ОсязаемыеНеосязаемыеПродукция (услуги) Поставки материалов, комплектующих, сырья и энергии Патенты, лицензии Программы контроля качества Реакция конкурентов «Гибкая» продукция (методы и системы) Направление исследований и развития Политика обеспечения качества Сеть деловых контактов с производствомПерсонал Программы переподготовки Контракты и соглашения Определение работ во временных рамках Процесс устранения претензии к производству Эффективность системы связи Удовлетворительная оплатаТехнико-экономическая экспертиза Стабильность руководства (на всех уровнях) Профессионализм, квалификация Внимание к межличностным отношениям Информированность производственных уровнейФинансы Контролирующие системы Бюджет и его регулярное отслеживание Достаточный капитал на ближайшую и длительную перспективу Задолженность, подлежащая погашениюСтрогая финансовая отчетность и бухгалтерский контроль Четкие финансовые рамки Финансовое планирование Хорошие взаимоотношения с инвесторами и арендаторамиСбыт Сеть дистрибьюторов Рекламная компания Географическое месторасположение представительств и филиалов Программа работы с потребителямиРепутация Торговая марка Доступ к различным рынкам Потребительские предпочтенияУсловия взаимодействия Современные технологии Удовлетворяющие стандарты Законодательная базаЭффективное использование времени и материалов Привлекательность работы Определенная ответственность и безопасность

Инициация Развитие Рост Зрелость Ухудшение

Стадии жизненного цикла фирмы

Роль Организатор- Организатор- Реализующий Администратор- Чувствительный менеджера- изобретатель плановик развитие управляющий реорганизатор руководителя

Рисунок 4. Управленческие роли менеджера в процессе жизненного цикла фирмы

Квалификация команды УчастиеНизкаяВысокаяОрганизатораВысокоеГусарЗанудаФирмы НизкоеПчелкаСтратег в решении задач

Рисунок 5. Взаимодействие между организатором

Возможно, что прогрессивным переменам будет оказано сопротивление, в первую очередь, в лице ведущих менеджеров. Это также требует структуризации и проанализировано нами в виде матрицы центров сопротивлений переменам на фирме [4] рисунок 6. В заключение хотелось бы подтвердить приведенные здесь схемы опытом ведущих в области организации и руководства бизнесом компаний мира, обобщенного журналом «Fortune»[6]. Всего экспертам для оценки было предложено свыше 300 компаний, Завуалированный

Отмороженный Вменяемый

Открытый

Рисунок 6. Матрица центров сопротивлений переменам на фирме

проведенный анализ выявил 25 лучших. Первыми в списке идут: «General Electric», «Coca-Cola», «Microsoft». Сравнение компаний, которые попали в список наилучших и тех, чьи результаты остаются посредственными, позволило выявить самое главное отличие, прежде всего в определении приоритетов компании. Журнал это отличие определил следующим образом: «В компаниях, достойных восхищения, ключевыми приоритетами являются навыки работать в команде, концентрация на интересах потребителя, справедливое вознаграждение служащих, поощрение инициативности и инноваций. В компаниях же со средними показателями наивысшими приоритетами являются минимизация риска, сохранение субординации, поддержка босса, выполнение бюджета». Кроме того, компании, добившиеся успеха, отличаются от потерпевших фиаско соотношением согласия/несогласия внутри команды. «Среди всех изученных нами компаний наивысший консенсус был продемонстрирован в наиболее преуспевающих. Причем единодушие служащие выказывали не только при определении основных целей, стоящих перед компанией, но и в отношении того, насколько далека в данный момент компания от их полной реализации». Например, в «Intel», которая стоит на пятом месте в рейтинге, нет никаких зарезервированных мест для парковки автомобилей высшего руководства, никаких отдельных обеденных помещений для особо важных персон. Зато в тех компаниях, которым до успеха еще далеко, весь пыл начинающего менеджера обычно бывает направлен на завоевание престижного кабинета с особо симпатичной секретаршей и привилегированного места для парковки автомобиля. Эти замечания были сделаны аналитиками в условиях глобального финансового кризиса. Как известно, кризис в первую очередь затронул именно возникающие рынки, на которые делали свои ставки большинство транснациональных компаний. Хотя даже самым удачливым в условиях глобального финансового обвала и усиливающейся политической нестабильности пришлось несладко, тем не менее ни в одной из компаний не жалеют о своей попытке завоевать новые рынки. «Всегда, когда происходят перемены, возникают новые возможности,