Анализ системы управления предприятием

Управление сбыта и Отдел маркетинга.

1.6. Анализ производительности труда, кадров и заработной платы. Кадры

Численность работников по категориям распределилась на предприятии следующим образом: Таблица 4 Категория работниковКоличество в 1999 году, чел.Количество в 1998 году, чел.Изменение, чел.Рабочие16431729-86Служащие9801022-42Непромышленная группа121219-98ИТОГО27442970-226 В графическом виде удельное распределение работающих по категориям в 1999 году можно представить следующим образом:

В целом текучесть кадров на предприятии хотя и имеет место, но по сравнению с 1998 годом сократилась на 40%. В целях предотвращения негативных последствий все еще имеющей место текучести кадров и обеспечения производственной программы предприятия руководство ОАО «УМЗ» приняло меры для привлечения высококвалифицированных рабочих из Белоруссии. За весь 1999 год на заводе отработало порядка 40 человек из соседней республики. Периодически различные специалисты проходят курсы повышения квалификации. К примеру с 5 по 8 декабря 2000 года специалисты завода принимают участие в семинаре-тренинге «Практический маркетинг и управление продажами», по окончании которого, выдается свидетельство о повышении квалификации, уникальное методическое пособие. На «УМЗе» есть учебный цех, где готовят рабочих разных специальностей: механиков, оптиков, литейщиков и т.д. В заводских накладных расходах заложена статья «Расходы по подготовке кадров» и «Орг. набор рабочей силы», которые ежеквартально составляют около 60 тыс. рублей. На «УМЗе» существует система премирования сотрудников, которые хорошо проявят себя в деле или предложат некую рациональную идею по решению поставленной задачи.

Производительность труда. Средняя выработка на одного работника выросла с 18225,6 тыс. рублей до 41039,0 тыс. рублей на одного работника, т.е. в 2,25 раза. Заработная плата По сравнению с 1998 годом заработная плата за 1999 год увеличилась по предприятию на 57,4% и составила 863,3 рублей. Хотя заработная плата работников предприятия и так росла от года к году, администрация предприятия, учитывая, что уровень заработной платы в абсолютных величинах нельзя признать удовлетворительным, в 1999 году приняла ряд мер, прямо направленных на рост заработной платы. В 1999 году были повышены заводские тарифные ставки в следующих размерах: 1) для рабочих-станочников на 40%; 2) для основных рабочих заготовительных и механообрабатывающих цехов на 30%; 3) для основных рабочих сборочных цехов на 30%. Таким образом, на базе увеличения объема производства и реализации, совершенствовании управления производством, повышении производительности труда за период январь-декабрь 1999 года средняя заработная выросла на 222,4%: с 738,5 руб. в январе месяце до уровня 1341,7 рублей в декабре (основные производственные рабочие 1379,9 руб.). Уровень заработной платы и своевременность её выплаты на предприятии в течение всего 1999 года позволили снизить такой показатель, как «увольнение работников по собственному желанию» на 18,2%, а переводы на другое место работы сократились с 122 человек в 1998 году до 8 человек в 1999 году, т.е. более чем в 15 раз. С учетом планового роста объема производства в 2000 году, на основе проведенных экономических расчетов, с 01 января 2000 года повышены заводские тарифные ставки для работников предприятия: 1) Для основных рабочих всех производственных цехов на 50%; 2) Для вспомогательных рабочих, специалистов и служащих на 38.5%; 3) Для рабочих ремонтных служб на 60%; 4) Для руководящих работников на 40%. Что позволило в 2000 году достичь средней зарплаты промышленно-производственного персонала в размере 1724 руб. в месяц. Принято новое «Положение о формировании и использовании ФОТ подразделений ОАО «УМЗ», где установлены принципы формирования фондов оплаты труда для всех категорий работающих на заводе.

1.7. Анализ прибыли. По результатам работы предприятия в 1999 году имелась прибыль в сумме 5646,0 тыс. рублей. Прибыль Акционерного общества по результатам работы за 1999 год сложилась в результате: · прибыли от реализации продукции (работ, услуг) 5016,0 тыс. рублей, · прибыли от прочих операций 718,0 тыс. рублей, · убыток от внереализационных операций 88,0 тыс. рублей. Динамический рост прибыли (убытка) от основной деятельности нарастающим итогом по кварталам 1999 года можно представить на следующем графике:

Показатели рентабельности отражают эффективность вложенных в предприятие средств. а) рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения (показывающая какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в активы предприятия) возросла на 0,028 с -0,019 до 0,009; б) рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности (показывающая какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в производственные активы предприятия) возросла на 0,052 с -0,040 до 0,012; в) рентабельность собственного капитала предприятия (определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств) возросла на 0,071 с -0,046 до 0,025.

Глава 2. Анализ существующей системы управления.

По моему глубокому убеждению, анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии. На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения. Невозможно детально осветить все проблемы, которые я для себя выделил в исследуемой мной организации, остановлюсь лишь на самых значительных с моей точки зрения. 1.Недостатки самой структуры управления. 1.1. На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей. Для такого крупного предприятия, как «УМЗ», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Существующая же технология принятия и исполнения