Делегирование полномочий и ответственности в организации

есть ряд серьезных недостатков в организации работы (см. выше), как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к: 1) значительному уменьшению эффективности управления предприятием; 2) ненужному дублированию работы; 3) сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени); 4) нарушению нормального психологического климата в коллективе; 5) систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка; 6) сверхвысокой текучести кадров; 7) значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:

1) Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителям Отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе (в данном случае сотрудница Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано. Самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.

2) Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет: o к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников; o к ненужному дублированию работы; o к «размытости» ответственности за результаты работы: o дополнительным расходам на персонал, управление и т.д. o к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором; o в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

3) Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

4) Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием (не говоря уже о ближайшем будущем) и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышения своего профессионального уровня.

5) Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частых т.н. перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

6) Правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.

5. Выводы и рекомендации

Пути решения вышеуказанных проблем: 1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала (мероприятия указаны ниже п.2-8; краткая «Идеальная модель» управления - см. приложение №2) .

2) Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали