Разработка и вывод нового товара на рынок

конкурентоспособность Colgate Palmolive была, возможно, наибольшей по сравнению со всеми рынками, на которых она могла бы конкурировать. Конкуренция продолжалась и на уровне магазинов, где различные марки жестко соперничали, пытаясь занять наиболее выгодное положение на полках. Благодаря интенсивной конкуренции розничные продавцы становились всевластными. В магазине судьба товара была в их руках, они решали, что и как продвигать, какие цены снижать и как располагать товар на полках. Для большинства канадских покупателей “мыло это просто мыло, только мыло и всего лишь мыло” с минимальными различиями по маркам. Потребители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену. Рынок был разделен на три четкие группы: сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress, Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive); сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial); сегмент “экономных покупок” (Jcigens, Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux). Сегмент средств по уходу за кожей был самым большим. Кроме того, на всех трех сегментах в различном исполнении присутствовала марка Ivory. Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались общепризнанными и еще двадцатьдвадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу: Dove (“Дав”) позиционировано как мыло для лица в сегменте средств по уходу за кожей, имеет приверженных потребителей из-за уникального состава и увлажняющих свойств. Пониженное содержание добавок и ароматизация делали этот сегмент своего рода “Кадиллаком” и диктовали соответствующую цену. Irish Spring (“Ирландская весна”) производилось специально для мужчин как освежающее мыло, но использовалось и женщинами. Его стойкий запах, высокие пенящиеся свойства ассоциировались у покупателей с настоящей чистотой. - Zest (“Пикантность”) позиционировано в сегменте освежающих средств, представлено как “семейный сорт, который моет вас лучше, чем мыло”. Оно специально предназначалось для людей, живущих в районах с жесткой водой. Очищающая формула, пониженное содержание добавок и ароматизация предоставляли ему аргумент против других марок, так как Zest “смывается полностью и не оставляет мыльной пленки”. Ivory (“Слоновая кость”) было известнейшим сортом на рынке со столетней историей и позиционировалось с лозунгом: “Я пользуюсь им потому, что моя мама им пользовалась”. Оно успешно сосуществовало во всех сегментах с другими лидирующими марками. Было принято решение продолжать работу с “Клеопатрой” и исследовать канадский рынок. В качестве пробного рынка был выбран рынок Квебека, поскольку культура жителей этой провинции Канады, как никакой другой, максимально близка к французской культуре. Для того чтобы определить, будет ли “Клеопатра” принята потребителями в Квебеке, в Торонто было проведено предварительное исследование, включавшее две серии опросов. Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку. Вторая серия опросов охватывала более широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек; как имеющих высшее образование и/или высокую квалификацию, так и не имеющих специального образования и квалификации. Их вниманию была предложена реклама “Клеопатры”, а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. В первую очередь исследователей интересовало, есть ли у респондентов желание купить данное мыло. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло “Клеопатра” после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, чтобы попробовать его дома, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы “Клеопатру”, как только она появится в магазинах. Исследование подтвердило ожидания большинства сотрудников отдела маркетинга в Торонто о том, что “Клеопатра” окажется успешным продуктом. Сразу же были составлены планы по выпуску этой продукции на следующий год. Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конкуренции “Клеопатры” с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать “Клеопатру” как “туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене”. Однако отдел маркетинга установил, что будет неверно выводить “Клеопатру” на рынок так же, как любое другое мыло, ибо в конечном счете ее успех будет зависеть от способности конкурировать по цене. Поэтому выбранная стратегия коренным образом отличалась от стратегий, принятых в данной отрасли, где производители мыла традиционно платили большие суммы розничным торговцам только для того, чтобы продукт попал в их (продавцов) книги заказов. Еще больше требовалось заплатить в форме скидок и льгот, чтобы попасть в еженедельные рекламные листовки розничных торговцев. Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посредством повышения их заинтересованности в “Клеопатре” с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным торговцам. Ключевым вопросом для ColgatePalmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в который были включены следующие мероприятия: 1. Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать настолько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффективного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди целевой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием, назначили на первую неделю мая. Рекламный бюджет “Клеопатры” был определен в размере, превышающем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама “Клеопатры” будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти “Клеопатре”. Квебекский рекламный телевизионный ролик был аналогичен французскому, с одним или двумя незначительными изменениями. 2. Мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей купят “Клеопатру” после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать “Клеопатру”. Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя: а) “бесплатные купоны на приобретение мыла”, которые были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в период с мая по октябрь могли быть обменены на бесплатный кусок “Клеопатры” в ближайшем магазине. Все магазины были надлежащим образом информированы; б) лотерею “Золотая коллекция “Клеопатры””,