Визначення конкурентоспроможності підриємства

Мал. 5. Матриця Бостонської консалтингової групи, матриця МcКіnsey/GE та матриця ADL

Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегій (див. мал. 6) для покращання конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація. Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг. Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії.

Мал. 6. Загальні стратегії

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 7) Porter проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливістьпевної галузі. Цими рисами є: - вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів; - загроза продуктів-замінників; - вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси; - вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси; - суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Мал.7. Аналіз галузі

Інші дослідження зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено. Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосовувати для нових знахідок у сфері формулювання й впровадження стратегії. Мал. 8 підсумовує етап узагальнення.

Конкурентна перевага Протягом 80-х дослідники та підприємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Kay: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпоративний успіх … їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг". Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг. Конкурентна перевага це фактор чи комбінація факторів, яка робить діяльність організації більш успішною у порівнянні з конкурентами в конкурентному середовищі і не може бути легко повторена конкурентами. Дослідники розрізняють коротко та довготермінові конкурентні переваги. З часом було визначено декілька джерел конкурентних переваг. Вони включають організаційні ресурси та можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Прихильники ресурсної теорії формулювання стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Вони переконують, що стратегію слід базувати на сильних сторонах компанії, не зосереджуючись на зовнішньому оточенні.

Мал. 8. Етапи узагальнення

Ресурси і можливості можна черпати з різних сфер діяльності організації, і задача розробників стратегії полягає в тому щоб визначити, які з нихдоцільно застосувати для того, щоб вирізнитись з-поміж конкурентів. Такими можуть бути ресурси, які: - підвищують конкурентоспроможність компанії шляхом зменшення; - затрат (напр., виробнича потужність, виробничий процес, доступ до сировини, та ін.); - можуть бути використані для диференціації діяльності (досвід роботи на ринку, канали розподілу, торгові марки та ін.); - мають вплив на ринкову владу (розміри фірми, фінансові можливості, ін.); ускладнюють іншим вступ на ринок (патенти, доля ринку та ін.)

Малюнок 9 представляє схему ресурсного підходу до формулювання стратегії в графічній формі.

Мал. 9. Ресурсна теорія в стратегічному аналізі

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (схема 10). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.

Мал. 10. 7S-матриця МcКinsey

Це, в свою чергу визначить вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції в багатьох конкурентних середовищах, з`являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня новаторства та творчості. Багато дослідників стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитись.

Мал. 11. Намічена стратегія проти здійсненої

Процес управління стратегією

У своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники й підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обгрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процес її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху. Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов'язано із процесами стратегії, що проходять в компанії. Схема 11 ілюструє розбіжності між планованою та реалізованою стратегією [36]. У своїй ранній роботі, Minzberg визначив три основних типи процесів управління стратегією: плановані, підприємницькі, та навчання шляхом набуття досвіду. Мал. 12 узагальнює три основних типи процесів управління стратегією з коротким описом їх основних рис. З часом дослідники визначили ще декілька типів процесів управління стратегією шляхом як емпіричних, так і теоретичних досліджень. Вони вилились у цілий ряд структур та моделей. Більшість з них є надто відокремленими й страждають на відсутність загальної бази та термінології.