Виды управленческих решений

имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей : Проект АПроект ВПрибыльВероятностьПрибыльВероятность30000. 10 20000 . 1035000 . 2030000 . 2040000 . 4040000 . 3545000 . 2050000 . 2550000 . 1080000 . 10 Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно : У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000 У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250 Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) . В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере . Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

Постоянные расходыОперационный доход на единицу продукцииСтанок М11500020Станок М22100024

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

Этап 1 . Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли. Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом, принимающим решение) Управляющий может выбрать один из двух вариантов: а1 = { покупка станка М1 } а2 = { покупка станка М2 } Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ). Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом: х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4 х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6 Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода : 1200 20 * 1200 - 15000 = 9000 М 0.4

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

а1

а2 1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

0.4 М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600 Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320 Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности: 1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов; 2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: Подводя итог, сделаем следующие выводы: 1. Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. 2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. 3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). 4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. 5. Принятие решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 1984г. 2. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений.-М.: Высшая школа 1979/-351c/ 3. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на примере материально технического снабжения. М.: Наука, 1983г. 4. Герчикаова И.Н. Менеджмент- М.: 1994.-342с.