Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

на опыте групповых контактов,приобретенных участниками. В качестве учебных целей могутбыть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна-ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идеттаким образом, о получении определенных установок по поведе-нию и о приобретении способностей. Методически это обучениеосуществляется следующим путем. Участники (615 человек) со-бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст ине будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь втом, чтобы при случае прервать заседание и прокомментироватьпроисходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Длясистематизации происходящих во время применения этого мето-да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,1989, с. 867 и далее): - первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго-ворить участников); - вторая фаза: изменение в поведении; 164 - третья фаза: закрепление нового поведения. После успешного проведения первой фазы группа начинаетразвивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-ник имеет возможность не только наблюдать за процессами вгруппе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самимсобой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеруповедения или остается в плену старых. Передача и тренировка социальной компетентности означает,следовательно, обучение и изучение посредством моделированияопределенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-но, что натренированные таким методом социальные способно-сти в практической работе на фирме или не применяются, илиже применяются не в полном объеме. Наряду с использованиемна практике приобретенных способностей существует еще однапроблема нестабильность натренированного стиля поведения.Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-ва во времени между тренингом и применением натренирован-ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-жаться (Berthold, 1980, с. 221229). Поэтому представляется воз-можным планировать и осуществлять совершенствование соци-альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-ницы управления, круга задач и организационных структур. Список литературы Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975. Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-staltung, Bern 1985. Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften eineempirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in: Zeitschrift fur Organisation 1980. Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitragezur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987. Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden 1987. Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974. Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in: Personalwirtschaft, N 8, 1989. Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationendurch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989. 165

Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenzin: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987). Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992. Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981. Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuenLandem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1. Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientienerAnsatz, Munchen 1979. Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-forschung, N 4 (1990). Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986. Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in: Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden1989. Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2АиЛ., Stuttgart 1987. Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io ManagementZeitschrift, 61 (1992), N 3. Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,Wiesbaden 1989. Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit eine KulturrevoJution imUntemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4. Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5. Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io ManagementZeitschrift, 60 (1991), N 4. Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989. Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: ioManagement Zeitschrift, 60 (1991), N 10. Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),N 11.

12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников

12.3.1. Общие замечания

Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которыедолжны быть функционально согласованы между собой.

166 Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства идругие виды технических установок. Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняетработу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей. Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-мер общественная и культурная внешняя среда, общественнаяответственность, экологические обязательства и т.д., в данномразделе не рассматриваются. Существенной предпосылкой для достижения целей фирмыявляется оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-ку и, наоборот, человека к этой деятельности. В качестве примера можно привести следующие направленияадаптации работы к человеку: - организация рабочих мест в соответствии с требованиямиэргономики: - регулирование продолжительности рабочего времени и рит-ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительностиперерывов и т.д.); - построение организационной структуры и распределениефункций; - распределение и объединение рабочих заданий с учетом какфункциональных, так и мотивационных аспектов. Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-разом с помощью процессов отбора персонала, а также развитияперсонала.

12.3.2. Анализ потенциала

Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-зультатов точного анализа