Управление персоналом

выявляются недостатки подготовленности руководящих кадров для выполнения своих будущих обязанностей, тогда разрабатываются планы обучения и повышения квалификации работников. К методам обучения руководящих кадров относятся: проведение лекций, дискуссий в составе небольших групп, разборы конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, ролевой тренинг, ротация по службе. Во многих фирмах разрабатываются программы управления карьерой. Данные программы способствует раскрытию у работников всех навыков, умений и талантов и более эффективному использованию их потенциала. Также это важно и для самих работников, т. к. это способствует большей преданности организации, ведь с продвижением по службе у работника появляется возможность удовлетворять более высокие свои потребности во власти, более творческой работе, самореализации и пр. 3. Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку. Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой работы: · По виду деятельности. Резерв развития группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера. Резерв функционирования сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине. · По времени назначения: Группа А кандидаты для выдвижения в настоящее время; Группа В кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану в ближайшие 1-3 года. Существуют и другие классификации кадрового резерва. Принципы формирования и источники кадрового резерва Принцип актуальности резерва потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата. Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать: · руководящие работники аппарата, дочерних предприятий; · главные и ведущие специалисты; · специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию; · молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень заместители руководителей различного ранга. Основной резерв руководители различных рангов. Этапы работы с резервом Этап 1. Анализ потребности в резерве. Перед началом процедуры формирования резерва следует: · спрогнозировать изменение структуры аппарата; · усовершенствовать продвижение работников по службе; · определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; · определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Таким образом, можно установить состояние резерва и перспективные потребности. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: · потребность в управленческих кадрах предприятия на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет); · фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; · примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; · число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные моменты: · категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства; · возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам; · персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает: · формирование списка кандидатов в резерв; · создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить: · кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; · кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; · какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Для формирования списка резерва используются следующие методы: анализ документальных данных отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.); оценка результатов трудовой деятельности производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; метод заданной группировки работников сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как · требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;