Пособие для поступаюших в вузы и абитуриентов по полному курсу Менеджмента лучших университетов страны

срабатывание механизма регулирования.

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ВИДЫ ПЛАНОВ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ (до 20 лет) в долгосрочных планах определены лишь общие цели (ориентиры) И главные стратегии по основным направлениям деятельности. ТАКТИЧЕСКИЕ (1-5лет) скользящие планы конкретные мероприятия для реализации стратегий. Содержат количественные показатели (плановые задания) по ресурсам, Продукту, источникам финансирования, капиталовложениям. Эти планы разрабатываются по подразделениям фирмы. ОПЕРАТИВНЫЕ (до года) детально разработанные мероприятия в рамках стратегии и тактики.

ТЕКУЩИЕ на месяц, неделю, смену. Составляются руководителем подразделения на основе заказов, Их сроков, степени загрузки, мощностей.

Выполнение планов реализуется через систему бюджетов по подразделениям, которые суммируется в общий бюджет( финансовый план фирмы). Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (объема продаж) и плановых издержек.

Через бюджет осуществляется увязка между перспективным, текущим и оперативным планированием.

СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ: А) конкретизация целей развития всей фирмы и каждого ее подразделения на конкретный период. Б) определение задач, средства для их выполнения, сроки и последовательность реализации В) выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения Поставленных задач.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Чтобы успешно реализовать планы фирмы руководство осуществляет организационную деятельность. В ходе ее менеджеру необходимо распределить задачи между работниками, определить взаимоотношения между ними, установить подчиненность должностей.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ реализуется двумя путями: 1. АДМИНИСТРАТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Заключается в определении структуры фирмы, т.е. установление связей и распределение задач между подразделениями, предоставление прав и определение взаимоотношений между работниками аппарата управления.

2. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Заключается в обеспечении работы фирмы в соответствии с планом. Включает оперативный контроль и корректировку (координацию).

Как же распределяется работа внутри организации, как создается структура? Главным инструментом, средством, при помощи которого руководитель распределяет работу между собой и подчиненными, является ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. ПОЛНОМОЧИЯ ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников. Полномочия определяют, ЧТО работник имеет ПРАВО делать в рамках своей должности. Полномочия даются должности, а не личности. Полномочия всегда ограничены уставом фирмы, должностными инструкциями, внутренними правилами.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ:

ЛИНЕЙНЫЕ АППАРАТНЫЕ

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ осуществляют ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ лица, отвечающие за ЛИНЕЙНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ организации или ее структурных подразделений. ЛИНЕЙНАЯ деятельность связана финансированием, производством и сбытом товаров и услуг. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ это право решать все вопросы в рамках занимаемой руководителем должности, отдавать распоряжения, обязательные для выполнения подчиненным лицам, действовать без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий из уровня в уровень называется СКАЛЯРНЫМ ПРОЦЕССОМ и влечет за собой возникновение СКАЛЯРНОЙ ЦЕИ или ЦЕПИ КОМАНД и играет ключевую роль в координации деятельности фирмы.

Но линейные полномочия не обеспечивают все потребности фирмы в управлении, особенно при подвижной внешней среде. Нужны специалисты с правом планировать, исследовать, рекомендовать, советовать, помогать т.е. нужны работники с АППАРАТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ.

Все это выполняют работники аппарата (штаба). ВИДЫ АППАРАТА:

1. КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ 2. ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ 3. ЛИЧНЫЙ ПОЛНОМОЧИЯ АППАРАТА:

1.РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ 2.ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ 3.ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ 4.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ работник должен получать задачи и полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним же. 2. ОГРАНИЧЕНИЕ СФЕРЫ КОНТРОЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ т.е. введение НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ рекомендуемое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. 3. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ необходимо соблюдать соответствие между объемом задач, полномочий и ответственностью работника, («сколько задач столько и прав»).

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ:

1. Осуществить деление организации на широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности (производство, снабжение, кадры, финансы, маркетинг). Решить, какие виды деятельности должны выполнятся линейными подразделениями, какие - аппаратными. 2. Установить взаимоотношения полномочий различных должностей: определить количество уровней управления, установить цепь команд, произвести деление на более мелкие подразделения, установить горизонтальные связи. 3. Определить должностные инструкции.

ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП. Характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом формальной обезличенности. Распределение работы по занимаемой должности, найм по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета руководителя, традиций и правил. ДОСТОИНСТВО обеспечивает слаженную работу в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. НЕДОСТАТКИ не способствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям. Медленная передача информации из-за множества согласований замедляет процесс принятия управленческих решений.

2.ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП. Характеризуются высокой гибкостью, адаптивностью, высоким уровнем творчества. Использование групповой организации труда ведет к росту ответственности каждого за общий успех. Интегрирующим фактором служит миссия и стратегия развития организации. Распределение работы происходит не по должности, а по характеру решаемых проблем. Процесс принятия решений имеет демократический характер.

ПРИЗНАКИ СТРУКТУРИЗАЦИИ:

1.ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ НАЗНАЧЕНИЮ. 2.ПО ВЫПУСКАЕМОМУ ПРОДУКТУ. 3.ПО ОБСЛУЖИВАЕМОЙ ГРУППЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. 4.ПО ОБСЛУЖИВАЕМОМУ РЕГИОНУ

ВИДЫ СТРУКТУР.

1. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА. Основа - скалярная цепь. Специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам. Контроль и поощрение - также. Оптимальна для фирм с ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильных условиях. За счет жестких связей обеспечивается четкая работа всех элементов структуры. Основной недостаток низкая адаптивность, закостенелость, бюрократизм. 2. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА. ДЕЛЕНИЕ организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг(продукту), По региону, по группам потребителей.

А) ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Применяется при росте объема продаж