Организация управления на предприятии

работу каждого сотрудника. Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей. Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно. Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще. Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность. Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений. Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен. В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга. В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять. Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она · сориентирована на результативность; · поддается изменению; · достижима; · требовательна; · однозначна; · коллегиально принята; · обладает определенной гибкостью. Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень). Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики. Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути: · формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений; · формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции; · выбор оргструктуры аналогичной системы управления. Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли. Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное. Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат. 1.2.2. Функциональная модель управления. Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие: · способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.; · обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений; · организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования; · ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована. Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц. Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим: а) состав основных направлений деятельности; б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.); в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная); г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания); д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля. В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику. В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе. Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию. На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности