(англ. responsibility centers) - форма организации управленческого контроля в децентрализованных компаниях (многофилиальных, с дочерними и аффилированными фирмами), при которой большая часть управленческих решений, направленных на обеспечение выполнения компанией ее целей (миссии), принимается на низших уровнях управления. При этом менеджеры низших уровней (структурных подразделений) отчитываются за результаты своей работы перед вышестоящими (нередко для централизованного управленческого контроля и обеспечения общего следования целям компании высшее руководство создает т.н. финансовые комитеты, включая в их состав руководителей низовых подразделений). Выделяют следующие центры ответственности - подотчетный только за затраты центр затрат (cost center), подотчетный за выручку центр продаж (revenue center), подотчетный за затраты и обеспечение выручки центр прибыли (profit center) и подотчетный за затраты, выручку и инвестиции центр инвестиций (investment center). Учет по центрам ответственности требует организации постоянного потока информации в компании. В этих целях применяют т.н. матрицу затрат, строки которой соответствуют центрам ответственности, а столбцы - производственным программам (производству отдельных видов продукции). В ячейках матрицы содержится информация об элементах затрат, необходимых для выполнения конкретных программ в данном центре ответственности Суммирование этих данных по строкам дает руководству сведения по центру ответственности, используемые для контроля и управления, а по столбцам - информацию по программам (товарам, услугам), необходимую для ценообразования и определения рентабельности программ. Деятельность менеджеров центров ответственности оценивают по результативности (степени достижения планируемых или желаемых результатов) и по эффективности (минимизации затрат ресурсов на выпуск продукции). Поскольку управленческий контроль включает человеческий фактор, при создании различных типов центров ответственности учитывают ряд субъективных аспектов - мотивацию, поведение участников, стимулы, потребности и т.п. Так, например, у менеджеров центров прибыли появляется стимул принимать альтернативные решения, увеличивающие запланированный для них уровень прибыли, а конкуренция между ними за ресурсы позволяет улучшить результаты деятельности компании. Однако если подразделения компании должны тесно взаимодействовать, создание центров прибыли может привести к возникновению трений, что поставит под угрозу ее благосостояние. К центрам затрат относятся подразделения, функции которых заключаются в обслуживании производственных и сбытовых подразделений (бухгалтерия, юридическая служба, служба внутреннего аудита и т.п.).
